Los trabajadores del conocimiento y las organizaciones que aprenden

Ultimamente y de manera constante estamos escuchando acerca de estos dos conceptos: los trabajadores y las organizaciones del conocimiento.

En una entrevista reciente, Mark Zuckerberg da en el clavo. El éxito de Facebook se basa en varias cosas, pero de manera central en una sola: ellos constantemente están probando nuevos productos, servicios e ideas directamente sobre cantidades importantes del público para sobre esa base definir que tiene valor y que no. Y para esto, hay varios factores para que una organización lo pueda hacer, sea pequeña, mediana o del tamaño de Facebook.

En primera instancia el mindset (agile): en una organización de este estilo, todos están convencidos de que la base de crecer (o seguir vigente) es innovar creando valor y que ese valor lo dicta el cliente (usuario final). Todos y a todo nivel. Parece casi obvio, ¿Cierto?. Además todos dicen que lo hacen, hasta que llega el momento del dinero, de los egos y de los patriarcas. El problema es que para hacerlo de verdad habría que desechar el mindset anterior (tipo “Empresa 1.0”) que pone a todos a hacer cosas con poco sentido solo porque a alguien se le ocurrió, hasta que se acabe la plata y porque esos “proyectos” están “escritos en piedra” en la Gantt del plan estratégico, pero mas que nada esos proyectos están “construyendo las escaleras” de las carreras de un montón de “directivos”.

Cambiar ese mindset organizacional a uno de “experimentación” y no de “perfección” (irreal) pone a la organización en un modo de alerta continua (había usado la palabra competencia, pero no se trata de eso) donde el objetivo constantemente es PERFECCIONAR su producto/servicio (filosofía japonesa Kaizen).

El mindset (agile) se diferencia del “truco” en el que parecen algunos “directivos” quererlo convertir, al seguir y dictar ellos también hacia abajo “la orden” de “utilizar un poco de esa magia agile” para lograr objetivos estratégicos definidos en una “encerrona VIP” (con suerte anual). El nuevo mindset define objetivos de negocio de otra forma, con otros tipo de reglas, desde otro tipo de visión y con un ciclo de vida distinto: mutables, pivoteables, pero más que nada vistos como “hipótesis” que hay que comprobar más que “mandatos” de algún HIPPO (HIghest Paid Person Opinion), ungido, casi adivino, que “predice el futuro”. Me pregunto: ¿Cómo no ver el riesgo en esta forma de estrategizar basada en la “egomanías VIP”?.

En segunda instancia, una organización que aprende lo hace con uno o varios métodos nuevos (o “marcos de trabajo” – frameworks – para ser exacto ). Probar hipótesis continuamente, especialmente en organizaciones grandes, requiere del mindset, pero también de ciertas habilidades que desarrollan tanto de los miembros del equipo como de la organización en sí. Habilidades para diseñar (Design Thinking, Design Sprint, LeanUX, LeanStartup, etc.) de manera rápida, práctica y acotada (sin desperdicio – Lean) nuevos productos (o nuevos features para sus productos existentes) de forma de apalancarte en el conocimiento acumulado tanto por la organización, del conocimiento y expertise de cada miembro de los equipos dedicados a esta tarea, como del conocimiento que van descubriendo con el feedback de los usuarios. La sinergia de esos 3 componentes se logra mediante uno o varios marcos de trabajo adecuados tanto para el Discovery del producto, como del Delivery rápido, incremental y validado del mismo.

Pero aun así, en el caso de que logren diseñar y comenzar a trabajar en entornos lean-agile, con gente motivada, entrenada, gente que no tema experimentar porque entiende el core de su negocio, si esta organización (que finalmente se ha convertido en un montón de equipos experimentando y validando), con metas claras y planteadas de la forma adecuada (ahora llamadas “hipótesis de negocio”), aún así no cerrará el “círculo” si los equipos que están validando estas hipótesis no pueden recibir y aplicar rápidamente el feedback que van recibiendo . Esto se logra, entre otras cosas, con tecnología. Con tecnología y disciplina (DevOps), y prácticas de clase mundial de ingeniería de software (CI/CD, TDD, Arquitecturas Evolutivas, etc) . De esa forma se pueden crear features de calidad, rápidamente, que puedan ser mantenibles por técnicos y probables por usuarios finales y que todo esto se pueda hacer en periodos cortos de tiempo.

Una vez creados esos nuevos productos o nuevos features que han sido creados para ser validados, si generan valor, se quedan y se perfeccionan, se comercializan y se explotan. Sino, no. Se desechan nada más. Se desechan esas hipotesis, pero NO EL CONOCIMIENTO que se generó. Y allí está el truco: la inversión de estilo venture que hizo posibles esas pruebas, se CAPITALIZA como conocimiento. Y se capitaliza de forma tan tangible que la organización no solo tiene más información y conocimiento disponible para la próxima hipótesis (que saldrá probablemente más barata de lo que hubiese salido por si sola), sino que además la capitaliza de una forma intangible super potente: una organización que “aprendió a aprender“, a darle a valor a ese esfuerzo y a trabajar como equipo para el siguiente reto. Esos si son verdaderos equipos de alto rendimiento y no los cuentos bonitos que nos han vendido durante los últimos 30 años, que solo han llevado a la explotación de gente y aun peor, a la enferma creencia personal de que quemarme como individuo, dejar de tener vida, trabajar aislado, es la forma (de maltrato auto-infringido) de lograr “alto rendimiento”. Tremenda ilusión mental.

¿Qué es lo que acabamos de describir? ¿No se parece acaso a personas aprendiendo a hacer mejores productos en organizaciones que aprenden de sus intentos, colocando al cliente, a los empleados y al conocimiento en el centro?

“Empresas Inteligentes”, “Business Agility”, “Agile Transformation”…. llámenle como quieran, usen frases power para definirlo:”trabajadores del conocimiento”, “empresas del conocimiento”. Lo realmente importante es que aprendieron a aprender. ¿Cómo comenzaron?. Adquiriendo conocimiento, entrenando a los líderes, invirtiendo en conocimiento, invirtiendo en su futuro.

En un futuro que cada vez se vuelve más inmediato y apremiante.