Las organizaciones están “transformándose” hacia lo digital. Unas obtienen resultados, otras no tanto. El hecho de no superar fácilmente esta prueba revela algo más peligroso: la incapacidad de adaptarse rápidamente a los contextos. Hoy fallan en “lo digital”, mañana en lo que sea que se venga luego de lo digital. ¿Por qué les cuesta tanto?
Lastimosamente una gran parte mira lo temporal, resuelve lo mínimo y con eso “sobrevive”. Le hacen frente a los retos constantemente con los mismos activos en términos de capacidades, y lo único que sale son el mismo tipo de soluciones. Lo digital, por ejemplo, lo han visto como algo simple: “la página web”, un boost de ventas, muchas veces inorgánico, no sostenible en el tiempo. Resuelven a lo más la venta digital, pero la logística, la operación interna, sigue desconectada, haciendo que la experiencia final del cliente sea poco eficiente, mal orquestada, no satisfactoria. No han entendido que se trata de un cambio de época y que requiere un cambio en la forma en la que se conciben, gestionan y evolucionan sus productos y servicios.
De esa manera cambian, a lo más, la gestión de los proyectos usando Scrum. Mientras tanto, como organización siguen atoradas en paradigmas de management donde la atracción (marketing) sigue desconectada de la venta, la venta de la posventa y todo esto termina revelando que la organización no cambió, que sigue siendo por silos, predictiva, rígida a fuerza de control, de una obsesión por el detalle. “Mi responsabilidad termina aquí. ahora es problema de otro”.
Esta forma de ver la organización termina siendo el cementerio de cualquier idea innovadora además porque sus gerentes siguen “pidiéndolo todo y pidiéndolo ya”, y en busca de lo perfecto, tardan semestres, años en sacar algo para que sus clientes lo evalúen. Al final, y en el mejor de los casos, aprenden muy tarde, cuando ya no es relevante. La antítesis de lo ágil.
A las organizaciones que prevalecen en estos contextos no le interesa los planes por separado de cada gerencia, ni resolver rápido para seguir igual, sino volverse Customer Centric: entender todo desde la experiencia del cliente, end-to-end. Permiten que lo digital (y su hermano siamés lo ágil) corte a la organización transversalmente. Prefieren sacar algo temprano a sacar algo perfecto, se interesan en ver su plan como una serie de “hipótesis” que tendrán que confirmar o desechar rápido para probar otra cosa. Recopilan feedback directo los usuarios y lo incorporan rápidamente en sus productos y servicios para probarlo. Quieren basar su estrategia en conocimiento empírico y comprobado y no en la visión profética de un grupo de gerentes que muchas veces están bastante lejos de la realidad de “la primera linea”.
Tampoco se trata de tomar riesgos innecesarios y peligrosos. Se trata de poner a una porción de la organización en “modo innovación” y lastimosamente eso no se logra por decreto, sino que es un cambio cultural y requiere trabajo y acompañamiento. Es lograr que a todo nivel, operativo y estratégico, la gente pierda miedo a experimentar, en contextos de “riesgo controlado” (agile lo logra con “iteraciones cortas”), poniendo un foco en “aprender” y no solo de “resolver”.
Lógicamente esto no basta. Hay un conjunto de nuevos conocimientos y destrezas que acompañan este nuevo “mindset” que también han de ser suficientemente flexibles como para adaptarse a cada contexto. Scrum, Kanban, Lean, XP, SAFe, Design Thinking, y otros son solo marcos de trabajo que habilitan algunas capacidades nuevas y son solo eso: sugerencias, prácticas, cajas de herramientas, de las cuales tomamos lo que tiene sentido y “lo probamos” con el compromiso de evaluarlo y ajustarlo constantemente. Pero hay que dominarlos para poder jugar con ellos.
Dicho de esa forma, lo “digital” (y lo ágil) se convierten en una forma de vivir dentro de la organización, una cultura que reemplaza la “competencia” por la “colaboración” y la mejora continua, tanto de sus productos como de su forma de lograrlos (procesos).
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